El potencial y el peligro de la innovación radical

by Greg Satell

A nadie le gusta el statu quo. Es aburrido. Las empresas que admiramos son radicales. Tienen el coraje, la inteligencia y el entusiasmo de hacer algo realmente diferente.

El problema es que la innovación radical no es, a menudo, un camino prudente. No sólo altera a los competidores sino, también, a su red de valor: clientes, proveedores, socios e incluso empleados. Una cosa es llevar el peso y otra muy diferente conseguir seguidores.

¿Qué hacer? Si uno se queda quieto será atropellado, pero si uno se pone a perseguir cada idea mal concebida que se abre paso en TechCrunch , perderá de vista el centro de su negocio y verá reducida su competitividad. Algunas empresas, sin embargo, han aprendido a aprovechar las tecnologías punta no por ser pioneros sino aprendiendo a seguirlas de forma inteligente.

La tarea de dirigir un negocio

La mayoría de los gerentes no se centran en la innovación. Están, como era de esperar, concentrados en el funcionamiento de su negocio. Tienen proveedores para mantenerse en línea, clientes exigentes que siempre quieren más, empleados que necesitan ser formados y motivados y competidores que les quieren quitar la comida.

En cualquier momento aparece una crisis. Un cliente insatisfecho está a punto de huir, un competidor consigue un nuevo producto estrella, un problema en las instalaciones o cualquiera del millón de cosas que pueden suceder amenazan con convertirse en una trampa mortal. Un buen gerente es un buen solucionador de problemas y es ahí donde gasta la mayor parte de su tiempo y esfuerzo.

Es por eso que las escuelas de negocios enseñan principios de gestión. Análisis estratégicos eficaces permiten el seguimiento de los competidores, la evaluación de necesidades, de las preferencias de los consumidores y la formulación de planes de acción. La teoría organizacional ayuda a organizar la empresa de una manera eficaz. La política financiera asegura que se tienen suficientes recursos para invertir en el futuro, etcétera.

Si usted sigue estos sólidos principios lo más probable es que lo haga muy bien a menos que algo le interrumpa.

¿Por qué buenas compañías fracasan?

Pero incluso las empresas que hacen las cosas bien, a veces, fracasan. Clayton Christensen, profesor de la Harvard Business School analizó por qué. Estudió las empresas fuertes, aquellas cuyos gestores habían aparecido en las portadas de las revistas de negocios importantes o realizado grandes inversiones en I + D, escuchó a sus clientes y estudió si habían cumplido sus promesas.

Lo que encontró fue que la adhesión a estas prácticas consagradas por el tiempo no sólo no les ayudaron sino que aceleraron su caída. El problema no era que sus competidores les superaran o que los clientes les abandonaran sino que se quedaron desconcertados ante un mercado completamente nuevo. Christensen llamó a este fenómeno la innovación destructiva.

Las empresas desarrollaron sus productos cada vez mejor, sondearon lo que los consumidores realmente necesitaban y , al hacerlo, cambiaron las bases de la competencia. Eso abrió la puerta a nuevas empresas que ofrecían un producto peor, desde el punto de vista tradicional, pero se desempeñaban mejor en áreas tales como el precio o la comodidad, lo que permitió desarrollar un nuevo mercado.

Los operadores tradicionales suelen pasar por alto estos nuevos mercados ya que necesitan mantener contentos a sus clientes. Los recién llegados sirven a otro tipo de cliente que parecía tangencial y pertenecía a un nicho menos rentable.

Desafortunadamente, como hemos visto en productos que van desde la música digital y la fotografía al alquiler de videos o un “bolsista” las tecnologías punta son destructivas: tienen el rebelde hábito de invadir el comercio dominante.

La diferencia entre la innovación radical y avance revolucionario.

El hecho de que muchas industrias hayan sido destruidas ha llevado a algunos a concluir que las grandes empresas establecidas no innovan bien. Son pesadas, perezosas y poco dispuestas a abrir un nuevo camino. De hecho, nada puede estar más lejos de la verdad. Si hay un avance, es más probable que provenga de alguien que ya trabaja en ese campo.

El microchip, por ejemplo, no era una innovación destructiva sino un gran avance en un problema bien conocido y claramente definido. De la misma manera, Steve Jobs no era, en buena parte, un innovador destructivo pero usaba los recursos de Apple para encontrar soluciones novedosas que revolucionaron los productos existentes.

Como expliqué en un post anterior, la innovación destructiva prospera porque crea soluciones a los problemas no definidos. Nadie exigió una cámara digital o un bolsista; la gente estaba, por lo general, satisfecha con sus cámaras y sus corredores de bolsa. Por otra parte, cuando las innovaciones destructivas llegan al mercado tienden a ser malas y, por lo tanto, se ignoran.

Sólo cuando una innovación destructiva va más allá de los primeros usuarios se convierte en una amenaza para las empresas establecidas. Para entonces, sin embargo, los operadores tradicionales, por lo general, ya están perdidos.

Cómo los destructores pueden ser destruidos.

Contrariamente a la creencia popular, los pioneros no suelen dominar los mercados en los que son pioneros. Amazon no es la primera librería en línea, ni Google el primer motor de búsqueda o Southwest la primera aerolínea de bajo costo. Estaban allí en primer lugar, definieron la cuestión y luego se quedaron atrás.

Esto es desconcertante, sobre todo porque se habla mucho sobre las ventajas de ser el primero. Los primeros participantes en un mercado tienen una ventaja en la tecnología, pueden apoderarse de los activos que seleccionen y construir la fidelidad de los consumidores. ¿Por qué tienen éxito en tan pocas ocasiones?

Geoffrey Moore da una explicación muy convincente en su libro Crossing the Chasm, (Cruzando el abismo), que se resume en el siguiente cuadro:

Los primeros usuarios (Early Adopters) están entusiasmados con las nuevas capacidades. Por lo general son entusiastas de la tecnología y se pondrán al día en las cuestiones técnicas con el fin de estar en la vanguardia. Como el rendimiento mejora, su apetito aumenta y ayuda a crear un mercado viable. Sin embargo, cuando la base se ensancha, atrae un tipo diferente de consumidor que quiere comodidad y facilidad de uso.

Los primeros reproductores MP3 fueron populares entre los adictos a la tecnología, pero una vez que esta mejoró, Apple fue capaz de ofrecer una mejor experiencia y todos los demás desaparecieron. Cuando las cámaras digitales se hicieron lo suficientemente buenas, Canon fue capaz de sacar provecho de su experiencia en los objetivos y convertirse en un líder del mercado. La lista es interminable.

Domesticando a la bestia

La innovación radical no es tan sexy como algunos quieren hacernos creer. Como bestia mítica no es tanto un elegante Pegaso en el que podemos montar en la puesta de sol como una Hidra de muchas cabezas que nos puede morder desde cualquier ángulo.

Por ello, como hemos visto, correr para ser el primero no suele ser la mejor política. Las tecnologías en una etapa temprana tienen viabilidad limitada, una base de clientes pequeña y una baja rentabilidad. Sin embargo, es posible tener lo mejor de ambos mundos: la adopción oportuna de nuevas tecnologías centrando la atención en el negocio principal.

Este es el modo de hacerlo:

Identificación: Un número creciente de empresas están estableciendo unidades de innovación dedicadas a mantenerse al día con las nuevas tendencias. Por razones que expliqué en un post anterior, estas unidades deben integrarse por empleados junior que no estén directamente involucrados con la formación de la estrategia.

Evaluación: Si bien la identificación de cientos de posibles tecnologías es un ejercicio de bajo nivel, ponerla en un contexto estratégico requiere una participación del más alto nivel. Los ejecutivos tienen que ser entrenados para detectar los aspectos más destacados de las innovaciones destructivas y la forma de evaluar su potencial para “cruzar el abismo”.

Una de las cosas más curiosas sobre las empresas destructivas mas famosas como Netflix y Google es que se acercaron a los líderes del mercado desde el principio y fueron rechazados. Si Blockbuster y Yahoo hubieran tenido un programa de evaluación continua funcionando, podrían haber sido capaces de tomar mejores decisiones.

Probar y aprender: En pocos casos, como el desarrollo del IBM PC, la oportunidad es tan clara que el despliegue inmediato de recursos tiene sentido. Pero, por lo general, la imagen es borrosa y confusa. Hay una serie de tecnologías que parecen prometedoras, pero no hay manera de saber cuáles van a ser un éxito.

Por eso es esencial una activo programa de “probar y aprender” en el que una serie de proyectos piloto estén continuamente en ejecución. El objetivo no es tanto lograr un ROI de éxito sino tener un fracaso barato. Como Thomas Edison dijo sobre su largo camino hacia la invención de la bombilla: “no fallé 1000 veces, encontré 1000 formas de que no funcionara”.

En última instancia, la innovación radical ya no es una opción sino una necesidad. Como he señalado antes, los ciclos tecnológicos son cada vez más cortos que los ciclos de toma de decisiones corporativas. Pero algo ha demostrado el tiempo: es estratégicamente significativa y a menudo es demasiado tarde para sacar provecho de ella.

image credit: americaslibrary.gov

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Greg Satell is an internationally recognized authority on Digital Strategy and Innovation. He consults and speaks in the areas of digital innovation, innovation management, digital marketing and publishing, as well as offshore web and app development. His blog is Digital Tonto and you can follow him on Twitter.

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Translation Credit:

Juan BergaJuan Berga is a Director at The Academy (training center). Independent Consultant in communication, marketing, training and development.

No comments

  1. Quiero felicitar tanto al autor como al traductor por esta estupenda entrada.

    Creo sin duda que habéis dado en el calvo a la hora de explicar los problemas derivados de la innovación y la falta de acierto de las grandes empresas en controlar adecuadamente los efectos de la innovación radical.

    Me ha gustado mucho la desmitificación que se hace de la aproximación que las grandes empresas tienen hacia a la innovación y las soluciones que proponéis.

    Ya os he enlazado desde mi blog y espero hacerlo en el futuro.

    Saludos y por favor seguid traduciendo este gran contenido. Se agradece muchísmo.

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